Een goede relatie redt een slechte baseline niet

Het contract helpt vaak niet

“Advocaten of bedrijfsjuristen trachten voor hun cliënten respectievelijk werkgever een contract volledig juridisch dicht te timmeren. Wanneer echter tijdens de closing van het contract alsnog ongeliefde clausules geschrapt worden, leidt dit soms tot gebrekkige consistentie binnen een contract” (Bart Plevoets)

Voor juristen is een contract misschien een juridisch schild, voor project controls professionals dient het vooral als operationeel kompas:

• Welke verwachtingen zijn er over de planning?

• Hoe moet er over gerapporteerd worden?

• Hoe dienen wijzigingen beheerd te worden?

Dit stelt hoge eisen aan de kwaliteit en de toon van een contract.

Ondanks positieve evoluties naar meer ‘moderne’ contractvormen die samenwerking stimuleren, blijft de praktijk wat achter. Veel juristen hebben ruime ervaring en kunnen teren op een enorme databank aan contracten en clausules. Maar biedt het hergebruiken van clausules uit het verleden wel de beste garantie op succesvolle projecten in de toekomst?

Klassieke contracten zetten partijen vaak lijnrecht tegenover elkaar. Directieve clausules laten weinig ruimte voor initiatief of innovatie van de aannemer. Een typisch voorbeeld is dat er een gedetailleerde planning wordt gevraagd, opgemaakt volgens de kritieke pad methode, inclusief op te leveren documenten en maandelijkse actualisatie. Toegegeven: ook wij gaan daar vaak in mee, getuige onze blogpost “Tender and Contract Requirements related to scheduling”. Het resultaat is soms een véél te grote baselineplanning met gebrekkige structuur met nadelige gevolgen voor sturing, voortgangsmeting en eventueel vertragingsanalyses. Is dit de beste manier om met planning om te gaan?

Deze bedenkingen zijn geen pleidooi om minder aandacht te schenken aan het contract. Wel integendeel, elk lid van het projectteam dient ten minste de voor hem relevante delen van het contract te kennen. Hier staan immers de rechten en verplichtingen waar je aan moet voldoen op gebied van project beheersing en planning.

Concreet nu: hoe kan het beter?

Houd de eisen tijdens de aanbesteding realistisch

Eigenlijk is er veel te herleiden naar een vroeg moment in de levenscyclus van het project: de initiële uitvraag van de opdrachtgever. Zeker als dit in een competitieve omgeving gebeurt, kunnen ingrediënten geïntroduceerd worden die het succes van het project in de weg staan. Een klassiek voorbeeld is dat de opdrachtgever een onhaalbare planning oplegt aan de kandidaten. Omdat er competitie is, bestaat de kans dat aannemers een planning indienen die ze zelf al niet als haalbaar inschatten. In die simpele dynamiek zitten al zóveel elementen die voor ontsporing kunnen en zullen zorgen, dat deze echt bovenaan de agenda moet komen te staan.

“Ontwerpers moeten in het aanbestedingsproces betrokken worden om samen met de opdrachtgever tot realistische specificaties inzake planning te komen.” (Bart Plevoets)

Veel draait rond het creëren van de juiste prikkels. De doorlooptijd van een project als gunningscriterium opnemen in het bestek is een risicofactor voor onrealistische planningen. Er bestaan al een aantal mechanismes om dit risico te reduceren, maar we moeten kritisch blijven nadenken over een betere aanpak.

Toon de juiste mentaliteit

Wat betreft mentaliteit ken ik goede en minder goede voorbeelden. Er zijn opdrachtgevers die vanuit de loopgraven vertrekken en van bij de aanvang het project als een strijd zien. Er zijn anderzijds evengoed opdrachtgevers die zich coöperatief en begripvol opstellen en op die manier de toon zetten om door middel van samenwerking tot een goed resultaat voor beide partijen te komen.

Wijlen Luc Hellemans, voormalig directeur van Lantis en bruggenbouwer, verwoordde het treffend:

“Onze aannemers zijn hier om geld te verdienen. Dat is oké.” (Luc Hellemans)

Hier mag geen twijfel over bestaan: de opdrachtgever moet het goede voorbeeld geven door zich coöperatief en begripvol op te stellen van bij de start, zowel in communicatie als in documentatie. Voor planning betekent dit dat er goede afspraken gemaakt moeten worden over:

• Baselinebeheer

• Wijzigingsbeheer

• Voortgangscontrole

• Transparantie rond float en buffers (zie ook onze blogpost "A Time Buffer is not the same as Total Float")

Alleen zo creëren we een klimaat waarin samenwerking versterkt wordt en projecten succesvol kunnen opgeleverd worden.

Verantwoordelijke aannemers

Neem niet om het even welk risico

Het loopt vaak al mis bij het inschrijven op een opdracht waarvan de specificaties of de planning onhaalbaar zijn. Het betreft hier een gedeelde verantwoordelijkheid, maar aannemers vertrekken hier vaak vanuit een zwakke positie omdat zij een project liever niet naar de concurrentie zien gaan. Toch mogen ze niet nalaten de opdrachtgever erop te wijzen wanneer bepaalde eisen of de opgelegde planning niet haalbaar zijn.

Bigger and better

Een andere observering die sterk bijdraagt tot een suboptimale dynamiek is de wens om steeds grotere projecten uit te voeren. Ik ken verschillende voorbeelden van ondernemingen die ervaring hebben in relatief kleine projecten en recent de sprong maakten of willen maken naar de ‘champions league van projecten’. Hierin mag niet onderschat worden hoe fundamenteel meer veeleisend ‘grote’ projecten zijn voor de projectteams: een hoge mate van projectbeheersingsmaturiteit is cruciaal. Bent Flyvbjerg haalt in zijn boek ‘How big things get done’ het voorbeeld aan van de “Boston Big Dig”, waar er naïef vanuit werd gegaan dat vele kleine aannemers dit enorme project samen succesvol konden volbrengen. De gevolgen waren een ontspoord budget en planning.

“The Big Dig had too many small contractors working on disconnected scopes, which led to coordination problems, safety failures, and skyrocketing costs.” (Bent Flyvbjerg)

Wie schrijft, die blijft

De vorige 2 elementen gingen over de keuze van projecten, maar ook binnen een project heeft de aannemer aan goed beheer te doen. Posities dienen onderbouwd te worden met feiten en de juiste en correcte documentatie. Daarvoor dient de aannemer zodanig georganiseerd te zijn dat contemporaine data gecapteerd en beheerd kan worden. Wanneer er bijvoorbeeld weinig kwalitatieve of onvoldoende updates van de planning voorhanden zijn, zal het moeilijker worden om zijn rechten te vrijwaren in geval van vertraging.

Streef transparantie na

Ik ken niet veel voorbeelden van projecten waar de aannemer slechts één planning heeft. Er wordt gewerkt met de ‘interne’ en ‘externe’ planning. ‘We kunnen de planning zo niet tonen, want dan ziet de opdrachtgever dat we nog float hebben’ is een toepasselijke quote.

Is het dan naïef om te stellen dat er maar één planning mag zijn? Niet noodzakelijk, scenario’s voor interne analyse zijn logisch, maar de gedeelde planning zou representatief en transparant moeten zijn om een gelijk speelveld en vertrouwen te creëren. Om dat te kunnen en durven doen, is er behalve vertrouwen ook voldoende maturiteit op gebied van projectbeheersing nodig, zowel bij de aannemer als de opdrachtgever.

Verhoog de kennis en maturiteit van het projectteam

Soms is er ook bij de projectteams van de aannemer onvoldoende kennis van het planningsproces met een aversie voor planning tot gevolg. Budgetbeheer krijgt vaak voldoende aandacht, terwijl tijdsbeheer, hoewel even belangrijk, als complexer en minder tastbaar wordt ervaren.

Wanneer afspraken rond planning, float en buffers helder zijn en door alle partijen begrepen worden, bevordert dat de transparantie. Dit vraagt technische kennis én ook een mentaliteitswijziging richting meer vertrouwen en samenwerking.

Conclusie

Er is werk aan de winkel. Ook in België dient er een community op te staan die zich inzet voor realistische specificaties, transparante communicatie en samenwerkende mentaliteit. De komende weken onderzoeken we welke lessen we kunnen trekken uit projecten vandaag en hoe die de tender en contractdocumenten van de toekomst kunnen inspireren. Hoe gaan jullie in projecten om met float, baseline-updates en transparantie? Laat van je horen!